Le rôle central de votre fonction RH pour un programme de transformation RH réussi

Depuis la pandémie, l’accent a été mis sur les initiatives de transformation RH dans les organisations du monde entier. Les employés, le personnel aujourd’hui appelés les Hommes, ont acquis plus de valeur pour les organisations que par le passé, car les employeurs ont commencé à reconnaître l’importance cruciale d’être plus humains envers les personnes qui font de l’entreprise ce qu’elle est. Les entreprises ont également pris conscience de la nécessité de changer fondamentalement leur trajectoire, leur culture d’entreprise ou leur façon d’opérer. Ainsi, ici et là, les entreprises ont commencé à reconnaître le besoin de transformation et dans de nombreuses organisations, de nombreuses initiatives de transformation RH ou de la culture ont vu le jour, conçues pour atteindre des objectifs stratégiques tout en renforçant, protégeant, engageant et retenant leurs employés.

Les expériences des entreprises dans les études ont montré que réussir la transformation d’une organisation est loin d’être acquis. John Kotter soulignait cette difficulté lorsqu’il rapportait en 1995 dans sa célèbre étude que 70 % des programmes de transformation des entreprises échouent. Près de trente ans plus tard, cette affirmation est toujours d’actualité comme le démontre un article de recherche de la Harvard Business Review publié en 2021. À l’aide d’une méta-analyse, la recherche a révélé que seulement 22 % des entreprises de l’analyse se sont transformées avec succès, ce qui suggère un taux d’échec de 78 %: La transformation d’entreprise est donc une tâche extrêmement difficile.

Cet article n’est pas une feuille de route ou une recette pour une transformation réussie. Il existe de nombreuses bonnes recettes disposnibles que nous vous encourageaons à  consulter. Les tâches difficiles ne sont pas facilitées en suivant seulement une recette, mais surtout en sélectionnant les bonnes personnes à  mettre dans la cuisine, avec les bonnes connaissances, le flair, l’expérience, les compétences et l’attitude adéquate, qui peuvent improviser sur la recette avec d’excellents résultats, même lorsque des défis apparaissent en cours de préparation. Par conséquent, je voudrais vous présenter le rôle central de votre fonction RH dans une initiative de transformation RH à chaque étape d’un programme de transformation RH.

Pourquoi positionner votre fonction RH au centre d’un programme de transformation?

En près de 25 ans d’expérience professionnelle dans le monde de l’entreprise, qu’il s’agisse d’organisations privées, publiques ou à but non lucratif, petites, moyennes ou multinationales, le même constat s’impose toujours : les RH sont l’une des seules fonctions techniques que presque tous les dirigeants seniors de l’organisation pensent maitriser. Et de plus en plus d’organisations ont commencé à nommer des leaders non-RH à des postes de direction RH. Vous verrez rarement cela lorsqu’il s’agit d’autres fonctions de l’entreprise telles que les finances, l’informatique, la communication, etc… C’est tout à fait compréhensible étant donné que la fonction RH gère les Hommes et que la plupart du temps, les dirigeants expérimentés ont accumulé une expérience substantielle en gestion des personnes au fil des ans. Et nous savons avec certitude que connaître la culture d’une organisation en plus de ses employés offre un énorme avantage lorsqu’il s’agit de questions humaines. Cela dit, rappelons-nous toujours que la fonction RH est avant tout une fonction technique. Comme toute autre fonction technique, elle a des techniques, des modèles, des stratégies, des formules spécifiques, .. et nécessite de posséder un ensemble de compétences techniques, de connaissances et d’expériences qui doivent être apprises, acquises et consolidées au fil d’années d’expérience de travail dans le domaine RH, pour être efficace. Donc non, tous les dirigeants expérimentés ne sont pas nécessairement des experts en RH, même s’ils peuvent avoir des perspectives perspicaces compte tenu de leur solide expérience dans le traitement des questions relatives aux personnes.

Pour mener à bien un programme de transformation humain, les organisations ont besoin d’une équipe de base qui est techniquement avisée, bien informée et expérimentée en RH, en particulier en gestion du changement et de projet, et familière avec la culture de votre organisation. Il s’agit de cadres superieurs RH qui ont derrière eux une solide expérience dans la conduite d’initiatives RH, une connaissance et une expérience approfondies des techniques RH, y compris les nouveaux modèles sur le marché, et surtout, une capacité aiguisée à créer des connections avec les personnes de l’organisation et à les influencer quelque soit le niveau. Il s’agit de l’équipe ou le comité à positionner au centre de votre programme de transformation, qui pourront agir en tant que fédérateurs de l’adhésion au programme, conseillers stratégiques, de caisses de résonance influentes et connecteurs de personnes et de départements autour du nouveau programme. Si vous n’avez pas cette équipe SWAT, assurez-vous d’en constituer une. Les organisations qui ont un dirigeant non-RH au poste de direction RH le plus élevé de l’organisation, doivent s’assurer que les cadres supérieurs qui feront partie de l’équipe de base pour diriger l’initiative de transformation, sont solides sur le plan technique et sont des professionnels des RH expérimentés dans la gestion du changement. Vous devez vous assurer qu’ils peuvent reconnaître au sein de leurs équipes ceux qui ont les compétences techniques et l’expérience requise pour mener le changement a bien, ils doivent s’approprier la nouvelle initiative et la nouvelle vision et ils doivent avoir le leadership, l’audace et la capacité d’influence nécessaire pour convaincre et influencer les autres. Dans de nombreux cas, avant de lancer une nouvelle initiative de transformation, la Direction doit faire preuve d’audace en nommant les membres de l’équipe de base appropriés pour diriger le programme. Sinon, vous risquez de mettre votre programme en situation d’échec dès le départ.

Une fois que vous avez la bonne équipe de base, ils pourront agir en tant que catalyseurs et alimenter la collaboration et l’appropriation des directeurs de l’entreprise, des employés et des parties prenantes pour que le changement se produise à chaque étape du programme de transformation.

(i) Identification des objectifs du programme liés à la vision et à la stratégie d’entreprise.

Au cours de cette étape, les membres de votre équipe de base agiront en tant que partenaires stratégiques des directeurs et chefs de département ou de divisions pour s’assurer que la vision et la stratégie sont reflétés dans les objectifs du programme. Il s’agit d’une étape essentielle pour bien comprendre à quoi ressemblera une initiative de transformation réussie d’un point de vue business après la mise en œuvre.

Portant le chapeau de facilitateurs stratégiques, l’équipe de base ainsi que les dirigeants de toutes les fonctions ou divisions seront en mesure de traduire le succès en objectifs du programme, menant éventuellement à des indicateurs précis de performance mesurant l’efficacité du processus de changement.

(ii) Diagnostic/Recherche/Analyse de données/Enquêtes/Consultations (internes et externes)

C’est la phase au cours de laquelle des informations devront être recueillies au sein de l’organisation ainsi qu’en externe pour avoir une image précise de l’état des lieux relatif au changement attendu : besoins, causes, contributions des employés, des syndicats et des dirigeants, etc… Au cours de cette phase, les membres de votre fonction RH, à savoir les experts en analyse de données, les spécialistes des enquêtes et les partenaires RH, coordonnés par votre équipe de base, seront les principaux ingénieurs derrière la collecte et l’analyse des données et l’obtention d’un état des lieux précis ainsi que les contributions au sein de l’organisation. Votre équipe de base agira comme coordonnateurs et consolidateurs des informations recueillies pour les synthétiser, examinera les informations externes et les bonnes pratiques sur le marché ou dans des organisations similaires, et rendra compte au dirigeant senior RH et au comité de direction afin d’éclairer la conception du nouveau programme. Votre équipe de base devrait organiser également une série de consultations avec des représentants du personnel, assisterait à des town halls, à des réunions de comités de direction sur le sujet d’intérêt, rencontrerait des parties prenantes clés et des dirigeants influents de l’organisation pour sécuriser leur partenariat pour le programme et obtenir leurs avis et contributions d’idées. C’est un moment d’écoute profonde pour votre équipe de base, d’observation attentive et d’établissement de véritables liens humains au sein de l’organisation afin d’obtenir la confiance au sein de l’organisation.

Au cours de cette phase, les défis potentiels et les éventuels goulots d’étranglement doivent être anticipés à partir des informations recueillies et une stratégie d’adhésion au programme au sein de l’organisation doit être établie à partir de ce moment.

(iii) Conception technique du programme et partenariat/collaboration pour élaborer un plan de mise en œuvre

Une fois que les objectifs stratégiques sont clairs, que l’état des lieux au sein de l’organisation est établie et que les informations critiques internes et externes ont été recueillies, il est temps de concevoir le programme. C’est là que les compétences techniques de votre équipe de base seront les plus exploitées, car personne n’est plus qualifié pour concevoir des initiatives RH que votre comité RH de base, soigneusement sélectionné pour la tâche. C’est le moment de passer en revue toutes les informations consolidées recueillies, en faisant appel à des méthodes, techniques et modèles RH qui ont fonctionné dans des contextes similaires, un moment pour se rappeler des stratégies qui ont aidé à relever des défis dans des contextes similaires, et un moment pour revoir ce qui a fonctionné et ce qui n’a fonctionné dans la mise en œuvre des précédentes initiatives de transformations RH au sein de l’organisation.

La plupart du temps, au cours de cette phase, votre équipe de base agira en tant qu’agents de brainstorming et experts techniques dans le domaine des RH pour proposer un modèle personnalisé aux défis de votre organisation, qui intègre les besoins, le format, les contributions clés des parties prenantes et du personnel, et les objectifs stratégiques. Plus important encore, le modèle proposé doit intégrer des aspects qui devraient être en mesure de s’attaquer aux goulots d’étranglement anticipés et devrait inclure des indicateurs et des mesures concrètes qui aideront à mesurer l’efficacité du programme. Il est toujours conseillé que les programmes proposés présentent quelques options alternatives dans le cadre de sa conception, avec des avantages et des inconvénients pour chacune et une option finale proposée. Cela aidera plus tard à l’adhésion des dirigeants et du comité de direction lors de la présentation des raisons pour lesquelles une facette de la conception a été préférée à une autre.

À ce stade, le modèle proposé devrait être le résultat d’un cheminement collaboratif au sein de l’organisation. Si tout a été bien mené jusqu’ici, l’équipe de base et la fonction RH dans son ensemble, devraient désormais être considérées comme des partenaires de confiance pour les dirigeants et les représentants du personnel. Par conséquent, retourner vers ces principales parties prenantes et vers les chefs de départements et dirigeants avec le modèle proposé pour s’assurer de leur adhésion et élaborer ensemble un plan de mise en œuvre et garantir un partenariat et une collaboration ne devrait pas être une tâche trop difficile.

(iv) Communication/obtenir l’adhésion/l’appropriation et l’engagement du personnel.

C’est le moment d’établir un partenariat très étroit avec le service de communication interne et avec les directeurs et chefs de départements ou divisions sur la communication et impliquer le personnel et l’organisation autour de l’initiative et de la mise en œuvre du programme. En fonction du type et de l’ampleur du programme RH mis en œuvre, une combinaison d’une approche de communication cascadée des directeurs vers leurs équipes par le biais d’assemblées publiques départementales, de réunions et de communications écrites avec une communications face à face et écrite à l’échelle de l’entreprise est nécessaire.

(v) Mise en œuvre collaborative, suivi/rapports et actions correctives

La mise en œuvre est une phase essentielle de tout programme de transformation. C’est le début et non la fin. Une mise en œuvre improvisée ou mal planifiée peut ruiner un programme très bien conçu. C’est pourquoi il est très important qu’en partenariat avec les responsables des départements qui mettront le programme en œuvre, un plan de mise en œuvre soit établi en amont, avec des jalons clés, des points de contrôle, des indicateurs de performance précis, des méthodes de suivi et de reporting et la liste des personnes responsables et des directeurs ou chefs de départements qui agiront en tant que champions ou leaders de la mise en œuvre.

Au cours de cette phase, l’équipe de base en constante communicatin avec les équipes RH, agira comme relais de communication sur la mise en œuvre et l’efficacité du programme auprès de la plus haute instance RH de l’organisation, et auprès de la direction et é ventuellement du comité de direction. Ils seront également des conseillers critiques en cas de besoin de mise en place d’actions correctives.

Votre fonction RH et votre équipe RH de base chargée de conduire un programme de transformation des RH, sont les instruments centraux pour un programme réussi. Il est important pour la Direction de ne pas sous-estimer, minimiser ou sous-utiliser les compétences techniques des professionnels RH expérimentés et avisés qui font partie de de votre organisation.

Par Dorcas Manou-Assoko